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大公司都在用的末位淘汰,HR觉得它到底好不好?

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末位淘汰机制是很多公司在用的一种考核结果应用方式,做的好能为公司整个绩效形成良性循环,做得不好整个公司的团队稳定性带来很大的风险,甚至带来灭顶的危机。

 

曾任职的公司在任职期间成立一家独立运营的互联网行业子公司,薪资待遇都非常不错,然后借鉴了很多互联网新型的管理思维,同时也引入了末位淘汰的机制。

刚开始的时候一切都还顺利,团队也是由母公司团队抽调组建的,对大家来说进入到新行业薪资也有成长,都很有干劲,但两三个月后发现末位淘汰机制是“来真的”,公司以KPI为考核主体加之以价值观行为考核(参考阿里),然后每月末位绩效者进入淘汰待定区,在刚开始士气累积仅有的一点士气与干劲立马消散,取而代之的是大家骑驴找马得过且过的状态,最终整个公司的业务进度都收到较大影响,不得已暂停末位淘汰机制。

这让我们不得不思考一个问题,什么样的企业适合末位淘汰,末位淘汰应该用什么样的一种机制?

末尾淘汰是结果,管理才是目的

很多管理者很愿意将末尾淘汰作为一种”斩尾”的万能工具,觉得团队绩效差的那一戳人提升不上来了,咱们就来个末尾淘汰吧,更新一下团队血液。

绩效最末归根结底是管理者的问题,如果不能解决管理的问题,换一波人,问题仍然在。所以树清我们的目标,是去管理我们的经营目标导向,做过程的管理,不在出现结果时用结果去应用淘汰等等,而是在发生结果的路径上去保证、保障不出现末尾淘汰的结果,这才是本质。从这一点看来,末位淘汰只是充分管理后不得已自然选择的结果,要知道末尾淘汰等于绩效不达标等于企业经营目标没有完成,伤害最大的是企业,所以不能本末倒置。

 

不以淘汰为目的的淘汰

那么基于此的话,我们不以淘汰为目的,这个时候我们在绩效上就要有不强制性“判死刑”的机制——画一条红线,得到红线以上就不存在淘汰,红线以下按一定比例做淘汰机制。

比如设定绩效考核低于70分则是淘汰区,当低于70时则进入淘汰区了,按照公司在70分以下人群数量,选择一定比例的人群淘汰。

这样做的好处在于,绩效中等及中下的人群不会时刻担忧着被淘汰,从而相对提高一定团队稳定性。(当然,淘汰的本质本身就是创造危机感与稳定是相悖的,我们只是在其中找到比较好的平衡点)

这种应用也并不是一定适合所有的企业,只是一个个人管理上的一种倾向。

 

考核公正、客观

基于上述两点基础,我们在绩效上就要有客观的考核数据来源,需要客观尽量避免一些主观指标或者360度考评这样的一些这种偏主观的评价方式等等。一定要有客观指标、客观的评价、难度适中且稍难,才具有考核淘汰的说服力,同时也规避一些法律的风险。

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