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OKR不是绩效管理工具,不解决绩效问题

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2013年以来,管理界在互联网上充斥着一种观点:随着外部环境不断快速迭代,传统的KPI考核已不能够适应时代发展,KPI已死,OKR即将成为主流,人们对传统的KPI考核甚至平衡计分卡等战略绩效管理工具提出了质疑。

OKR火的不要不要的,出现了“懂OKR就是合格的管理者,用OKR就是优秀的企业”现象。OKR果真如此神吗?KPI果真过时了吗?我们先对比了解一下OKR与KPI:

KPI(Key Performance Indicator)(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、评价、反馈,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。KPI法基于一个原理和一个原则,原理,即“20/80原理”;原则,即SMART原则,绩效指标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、有一定的相关性(Relevant)、有明确的期限(Time-bound)。

OKR系出名门,所以都认为是神器,有人问谷歌他们是没有KPI吗?使用OKR进行考核吗?谷歌确实没有KPI,有OKR(Objectives and Key Results)(目标与关键成果法),就是整个公司,团队,和个人,都要设立目标(Objective),和衡量这些目标完成与否的关键结果(Key Results);OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法;1999年Intel公司发明了这种方法,是基于公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。后来被约翰·杜尔(John Doerr)推广到Oracle,Google,Linked In等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、基金、游戏、创意等以项目或互联网为主要经营单位的大小企业,这类企业最大特点就是外部环境不确定性、员工属于知识型并强调底层创新。在OKR系统下,员工制定一个目标(O),然后设定一系列“主要结果”(KR),用来衡量目标是否达成。

那么,KPI与OKR是否有关联呢?

1、OKRs要可量化的;

2、OKRs最多5个O,每个O最多4个KRs;

3、公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致,60%的O来源于基层;

4、OKRs每个季度都打分,并且公示,所有人必须对OKR进行协同;

5、OKRs是要有一些挑战性,争取0.6-0.7分;满分1分并不意味成功,反而说明O不够有野心、挑战性;

6、OKRs不与薪酬和晋升挂钩。

了解KPI的各位,是否发现OKR与KPI的一定的关联性了?OKR中的绩效指标化部分,实际上仍带着KPI所定义的要领(可量化、指标5-7个、达成一致、有明确期限、可达到的、“跳一跳,够得着”)。在整体上,它实际是“MBO+KPI”方式的一个绩效管理过程。当然二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率的完成一个挑战项目,而KPI强调是如何完成既定的目标。KPI主要是基于流程与标准管理,OKR则是需要流程的所有参与者共同协同并与组织同心同德。咋一看,OKR更先进,更符合组织的利益,但实质上,只有特定的文化才能适用。去KPI,推OKR,扪心自问,组织文化支持吗? 组织环境匹配吗?

经过上述简单分析,我们发现,OKR只是目标管理工具,那么有人会问谷歌这些使用OKR的名门企业没有绩效考核吗?有,但不是OKR,而是我们非常熟悉的一个工具:360度评价——基于胜任力模型的360度评价。这个360度评价,大家都很熟悉,这个考核工具的最大缺陷就是太主观,这国内用好的不多。很多人是不是蒙了,认为笔者在胡扯呢?不要惊讶,不仅是谷歌,还包括微软、英特尔都是用的360度评价。

我们简要看一下OKR、KPI与360度之间的对比,就清楚了:

 

 

对于绩效管理这个世界性难题,每个企业都会有很多尝试和实践,360度评价虽然多受诟病,如果构建好胜任力模型及任职资格管理体系,并结合KPI\OKR等管理数据,规避其主观性太强的缺陷还是相对简单的。只不过谷歌等企业将360度评价与OKR数据有效结合,就目前而言,成效相对好而已。

很多人可能会有疑问,OKR既然不是考核工具,那么还用KPI不是更好?实践中,OKR和KPI没有好坏之分,都只是一个管理工具,工具的使用效果有其许许多多的影响因素,有成功,就用失败。无论成功或失败,都不能武断的说,这个工具100%管用或一点用也没有。

OKR作为一个管理创新,有其独特优势:更聚焦,把精力集中在重要的事情上;数据是公开透明的,激发员工,获得相互认同;评分时,不是越高越好。我们都知道,在绩效考核里,当然是分数越高越好。但OKR却不是,KR是用1.0的标准来设定的,是无法得到1的结果,如果达到了1.0,就说么这个目标设定太低,没有激励性。OKR完成0.4-0.7为优秀,0.4分以下不合格,如果0.7分以上反而会被认为不正常,员工要自我反思原因是什么?是否是目标O设定的太低?实践中,OKR关注三个刻度,即,1.0、0.7、0.3,即:1.0分代表结果远远超出预期,几乎不可能达成的;0.7分代表这是希望达成的程度,可能有一定的难度,但还是可以达成;0.3分代表肯定能达成的程度,不需要帮助也能达成。这一点跟KPI考核中的设立底限值、基准值和努力值三个层级考核标准的理念是一致的,只是很多企业在采用KPI时制设置了基准值而已。

谷歌的一位高管曾说过,如果管理销售团队、流水线,能用KPI,千万别用OKR。这就是告诉我们:管理工具,没有最好的,只有最合适的!

请注意!OKR不是绩效管理工具,不解决绩效问题,而是目标管理工具。目标管理由德鲁克最早提出以来,目前基于互联网及扁平化管理思想的驱动,目标管理衍生出OKR这个新的工具,算是一个管理的创新。管理的创新不是否定和代替,而是融合,而是新思维,所以,一定要记住,OKR是来达成目标的工具,而不是目标本身。OKR和KPI各有所长,谁都无法真正的替代对方,二者的融合才能给绩效管理带来惊喜和再一次创新。其实OKR实施起来并不难,难的是,企业如何借鉴最佳管理实践,基于企业实际采用最佳的绩效管理方法,学习优秀企业最佳实践的理念、思维才最重要。任何一个组织的管理变革的难点就在于“转变思维”,而非工具和方法。每个公司都是不同的,因此针对各自的实际情况需要设定不同而独特的绩效策略是必然的,有益的,才能实现激励员工、驱动组织绩效实现的目的。

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