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工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素

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工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素,是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明书实际两方面的工作:一是工作描述;二是任职资格,这是一项十分细致的工作常用方法是:观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
                                                              ——导语

工作分析概述

 
1. 工作分析的含义
工作分析,也可以叫做职位分析、岗位分析,它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来,从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析,我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题:
第一,“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关,包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二,“什么样的人来做这些事情最合适?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关,包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
 
2. 与工作分析相关的概念
由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的,因此有必要澄清与之相关的一些概念。
  1. 行动(action)。也称工作要素,指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
  2. 任务(task)。也称工作任务,指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合,是对一个人从事的事情所作的具体描述。
  3. 职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任,由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
  4. 职位(position)。也称岗位,由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位,因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量,组织有多少人员相应地就有多少职位。
  5. 职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不同,职位与员工是以一一对应的,而职务却并非一一对应。
  6. 工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个职位,也可能涉及多个职位。
  7. 工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,又被称为职位簇、工作群。
  8. 职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
  9. 职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
 
3. 工作分析的作用和意义
(1)工作分析为其它人力资源管理活动提供依据
◎ 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断,从而为职位的增减提供必要的信息;此外,工作分析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。
◎ 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析,因此在招聘录用过程中就有了明确的标准,减少了主观判断的成分,有利于提高招聘录用的质量。
◎ 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定,因此可以据此对新员工进行上岗前的培训,让他们了解自己的工作;还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训,以提高员工与职位的匹配程度。
◎ 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做了具体的描述,这样企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬,从而确保薪酬的内部公平性。
◎ 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。通过工作分析,每个职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定,这就为绩效考核提供了明确的标准,减少了评价的主观因素,提高了考核的科学性。
(2)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
◎ 通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
◎ 在工作分析过程中,企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源职能真正上升到战略地位。
◎ 借助于工作分析,企业的最高经营管理层能够充分了解每个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
为更加直观地了解工作分析这一活动,我们用一个系统模型把它加以表示,如图6-1所示。

图6-1 工作分析的系统模型
【自检】
什么是工作分析?它有什么意义和作用?
                                                                         
                                                                         

工作分析的具体实施

 
1. 工作分析的具体步骤
一般来说,工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段,如图6-2所示。

图6-2 工作分析的步骤
  1. 准备阶段
这一阶段主要完成以下几项任务:
  1. 确定工作分析的目的与用途。也就是说,明确分析资料到底是要用来干什么的,是要解决什么问题的。工作分析的目的不同所要收集的信息和要使用的方法也会不同。
  2. 成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行,在准备阶段还要成立一个工作分析小组,从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由以下三类人员组成:一是企业的高层领导;二是工作分析人员,主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成;三是外部的专家和顾问,他们具有丰富的经验和专门的技术,可以防止工作分析的过程出现偏差,有利于结果的客观性和科学性。
  3. 对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果,还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。
  4. 做好其他必要的准备。例如,由各部门抽调参加工作分析小组的人员,部门经理应对其工作进行适当的调整,以保证他们有充足的时间进行这项工作;在企业内部对这项工作进行宣传,消除员工不必要的误解和紧张。
  1. 调查阶段
这一阶段需要完成的任务主要有以下几项:
  1. 制定工作分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班地进行。
  2. 根据工作分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法。
  3. 搜集工作的背景资料,这些资料包括公司组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准,如果可能的话,还应当找来以前保留的工作分析资料。
  4. 搜集职位的相关信息。在完成以上的工作之后,就可以正式开始搜集职位的相关信息了。一般来说,工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类:
  1. 工作活动,包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程;活动的纪录;进行工作所运用的程序;个人在工作中的权力和责任等。
  2. 工作中的人的活动,包括人的行为,如升提行动以及工作中的沟通;作业方法分析中使用的基本动作;工作对人的要求,如精力的消耗、体力的消耗等。
  3. 在工作中所使用的机器、工具、设备、以及工作辅助用品。
  4. 与工作有关的有形和无形因素,包括完成工作所要涉及或者要运用的知识;工作中所要加工处理的材料;所生产的产品或提供的服务。
  5. 工作绩效的信息,如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中出现的误差等。
  6. 工作的背景条件,包括个人时间;工作的地点;工作的物理条件。
  7. 工作对人的要求,包括个人特征,所需要的教育与培训水平;工作的经验等。
上述的工作信息,一般要从以下几个渠道来获得:工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。
  1. 分析阶段
在搜集完与职位相关的信息之后,就要进入到工作分析的下一阶段,即分析阶段。在这一阶段需要进行以下几项工作:
  1. 整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类管理,看是否有遗漏的项目,如果有的话要返回到上一个步骤,继续进行调查搜集。
  2. 审查资料。资料进行归类整理以后,工作分析小组的成员要一起对所获工作信息的准确性进行审查。
  3. 分析资料。如果搜集的资料没有遗漏,也没有错误,那么接下来就要对这些资料进行深入的分析,也就是要归纳总结工作分析的必要材料和要素,解释出各个职位的主要的关键因素。在分析的过程中,一般要遵循以下几项基本原则:
  1. 对工作活动是分析而不是罗列。工作分析是反映职位上的工作情况,但却不是一种直接的反映,而要经过一定的加工。
  2. 针对的是职位而不是人。工作分析并不关系任职者的任何情况,它只关心职位的情况,目前的任职者被涉及的原因,仅仅只是他通常最了解情况。
  3. 分析要以当前的工作为依据。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位情况,因此应当以目前的工作现状为基础进行分析,而不能把自己或别人对这一职位的工作设想加到分析中去。
  1. 完成阶段
这是整个工作分析过程的最后一个阶段,这一阶段的任务是:
  1. 编写工作说明书。根据对资料的分析,首先要按照一定的格式编写工作说明书的初稿;然后反馈给相关的人员进行核实;最后,形成工作说明书的定稿。
  2. 对整个工作分析构成进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后更好地进行工作分析。
  3. 将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面,真正发挥工作分析的作用。
 
【事例】
     W公司的工作分析实施方案
  • 背景
W公司是一家大型的电子产品公司。最近,某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织在设计工作。通过该项工作,W公司形成了新的组织机构智能权限和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行,需实施工作分析。
  • 目的
通过工作分析,使W公司组织设计的结果进一步深入和细化,将部门的工作职能分解到各个职位,明确界定各个职位的职责和权限,确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求,为各项人力资源管理工作提供基础。
  • 工作分析的内容与结果
本次工作分析要完成下列工作内容:
  1. 了解各个职位的主要职责与任务;
  2. 根据新的组织机构运行的要求,合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系;
  3. 确定各个职位的关键绩效指标;
  4. 确定工作任职者的基本要求。
  • 需要的资料
  1. 组织机构图;
  2. 各部门职能说明书;
  3. 工作流程图;
  4. 职权体系表;
  5. 岗位责任制;
  6. 人员名单。
  • 工作分析的方法
  1. 资料调研;
  2. 工作日志;
  3. 访谈;
  4. 职位调查表;
  5. 现场观察法。
  • 工作分析的实施者
本次工作分析由某大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为:某大学的专家组,负责项目的总体策划与实施;W公司人力资源部人员,作为项目的协调与联络人;W公司的高层领导,提出总体的原则并对工作结果进行验收。
  • 工作分析的实施程序
本次工作分析主要分3个阶段进行,即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。
阶段一:准备阶段(5月10日~5月20日)
  1. 对现有资料进行研究;
  2. 选定待分析的职位;
  3. 设计调研用的工具。
阶段二:实施阶段(5月21日~6月30日)
  1. 召开员工会议,进行宣传动员;
  2. 制定具体的调研计划;
  3. 记录工作日志;
  4. 实施访谈和现场观察;发放调查表。
阶段三:调查整合阶段(7月1日~7月20日)
  1. 对收集来的信息进行整理;
  2. 与相关人员确认信息,并做适当的调整;
  3. 编写职务说明书。
 
2.工作说明书的编写
在编写工作说明书时,一般都要按照一定的格式来进行,这里我们首先来看几种工作说明书的格式,如表6-1、表6-2和表6-3所示。
表6-1  工作说明书范例一
工作名称   部门  
工作内容
1.
2.
3.
任职资格
  1. 学历要求
  2. 工作经验要求
  3. 必要的知识和能力
  4. 综合素质要求
  5. 其他要求
工作环境
  1. 工作地点
  2. 工作条件
 
 
 
表6-2  工作说明书范例二
职称名称:
职位编码:
职位概要:
  所在部门
编制日期
 
职位职责
1.(职责一)
1.1
1.2
关键绩效指标(KPI)
任职资格
项目 必备要求 期望要求
学历与专业要求
所需资格证书
工作经验
知识要求
技能要求
能力要求
个性需求
   
主要关系
关系性质
直接上级
直接下级
内部沟通
外部沟通
  关系对象  
职位环境和条件
工作场所
工作设备
工作条件
工作时间
 
备注  
 
 
表6-3  工作说明书范例三
职位编号   职位名称   所属部门
职位类型  
 
上级职位   编写日期
         职位概要
     履行职责及考核要点
履行职责 占用时间 绩效标准
     
     
 
工作关系
直接下属人数   间接下属人数  
内部主要关系      
外部主要关系      
 
工作条件
工作场所      
工作时间      
使用设备      
 
 
职位关系
可转换的职位
 
   部门:            职位:
   部门:            职位:
可晋升的职位
   部门:            职位:
   部门:            职位:
职位关系图
 
 
任职资格要求
 
 
一般条件
最佳学历   最低学历  
专业要求      
资格证书      
年龄要求   性别要求  
 
必要的知识
和经验
必要知识  
外语要求
计算机要求
工作经验
必要的业务培训  
必要的能力
和工作态度
能力  
态度  
其他事项  
 
表6-1是一种相对简单的描述式的工作说明书,而表6-2和表6-3则是一种相对复杂的表格式的工作说明书,此外还有其他格式的工作说明书。不管格式如何变化,工作说明书都要包括两大部分的内容:一是工作描述,也叫做TRDs;二是工作规范,也叫做KSAOs。
一般来说,一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目:①职位标识;②职位概要;③履行职责;④业绩标准;⑤工作关系;⑥使用设备;⑦工作的环境和工作条件;⑧任职资格;⑨其他信息。下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说明书。
(1)职位标识
这就如同职位的一个标签,让人们能够对职位有一个直观的印象,一般要包括以下几项内容:职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。
职位编号主要是为了方便职位的管理,企业可以根据自己的实际情况来决定应该包含的信息。
职位名称确定时要简洁明确,尽可能地反映职位的主要职责内容。
职位薪点是工作评价所得到的结果,反映了这一职技在企业内部的相对重要性,是确定这一职位基本工资标准的基础。
(2)职位概要
就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责,要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。
(3)履行职责
就是职位概要的具体细化,要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。首先,将职位所有的工作活动划分为几项职责,然后再将每项职责进一步地细分,分解为不同的任务,这一过程可以用图6-3来表示。

图6-3  职位履行职责的分解示意图
将职位的活动分解完之后,就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几个问题。
◎ 要按照动宾短语的格式来描述,既按照“动词+宾语+目的状语”的格式进行描述
◎ 要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时,动词的使用是最为关键的部分,一定要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的,以及在这项任务上的权限,而不能过于笼统。
在履行职责部分,还有一个问题需要注意,如果某一职位是由多项职责组成,那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列,而不能是胡乱地堆砌。在排列职责时有两个原则。
◎ 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。
◎ 按照这些职责所占用时间的多少进行排列。
(4)业绩标准
就是职位上每个职责的工作业绩衡量要素和衡量标准,衡量要素是指对于每项职责,应当从那些方面来衡量它是完成得好还是不好;衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求,这一标准可以是具体的数字,也可以是百分比。
(5)工作关系
是指某一职位在正常工作情况下,主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系,以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
(6)使用设备
就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。
(7)工作的环境和工作条件
包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。
(8)任职资格
任职资格应包括以下几项内容:所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。不管任职资格包括什么内容其要求都是最基本的,也就是说是承担这一职位工作的最低要求。
(9)其他信息
这属于备注的性质,如果还有其他需要说明,但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明。
 
2. 工作说明书的举例
  1.   实验车间技术员职务描述书
 
职务:实验车间技术员                                    职务编号:15038
部门:技术开发部                                        职务等级:8
                                                        日期:1990年5月4日
工作范围:
从事实验工作,包括零部件的设计、加工、装配和改造。
工作职责:
  1. 根据图纸或工程师的口头指示,运用各种机械工具或安装设备,加工、改造产品等。
  2. 与工程师及车间主任一道,改进生产工艺;
  3. 操作机床,使用焊枪并从事焊工的工作;
  4. 阅读有关图纸及说明;
  5. 指导本车间工人操作机器;
仪器设备及工具:
普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。
任职条件:
高中毕业,或具有同等学历,具备了3~4年操作各种机械设备的经验,有较高的理解、判断能力,会看图纸,能熟练完成实验操作,且身体健康。
 
 
4. 工作说明书的发展趋势
近几年,工作说明书又有了新的发展趋势。
随着外部竞争环境的日趋激烈,传统的以“命令—执行”为特征的工作方式正在转变为以“服务”为特征的工作方式。在这种工作方式中,企业内部的每一个职位都以服务者和被服务者的双重身份出现,需要接受上游职位的工作输入,又要对下游职位进行工作输入,工作的链条关系越来越重要。为了反映这种关系,结合工作流程编写“履行职责”已成为一个趋势。
第二个趋势就是企业越来越重视工作规范,尤其是其中的能力和素质要求,以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。
【自检】
工作分析的步骤是什么?每一步需要完成什么任务?工作说明书有哪几部分组成?如何来编写工作说明书?应注意什么问题?
                                                                                        
                                                                                        

工作分析的方法

工作分析内容确定之后,则应该选择适当的分析方法与工具。
(1)资料分析法
为了降低工作分析的成本,应当尽量利用现有资料,例如,岗位责任制文本等,以便对每个工作任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查奠定基础。表6-6是一份完善的岗位责任制,对工作分析有较大的参考价值。
 
 
表6-6  某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制
 
职责
在科长的领导下,按照专业管理制度和上级有关规定,负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作、归口数据管理。
工作标准
① 综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日报出,季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出,每月15日前完成图表上墙,每月28日提出产品、品种及主要经济指标预测,准确率达9项。
②负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量,做到准确无差错。
③负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台帐,填写图表上墙。
④负责提出统计分析,每月28日前完成。
⑤建立健全数据管理制度,建立厂级数据库,使全厂数据管理系统化、规范化。
任职条件
必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法,并严格执行,懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力;掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算机能。
 
从表中可为工作描述与任职说明提供许多有用的信息。另外,我们还通过作业统计,对工人的工作内容、负荷有更深的了解,它是建立工作标准的重要依据
 
(2)访谈法
访谈法主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就该项工作进行面对面的谈话,主要围绕以下内容进行:
  1. 工作目标;
  2. 工作内容;
  3. 工作的性质和范围;
  4. 所负责人;
  5. 所需知识与技能等。
为求资料的一致,企业当找出多位相同工作的员工参与访谈,并有系统地进行。从访谈中,可以得到有关该职务的以下信息:
  1. 企业设置该职务的理由;
  2. 对该职务进行报酬的根据;
  3. 该职务的最终工作成果以及如何评价;
  4. 该职务的主要工作职责以及任职条件等。
这种方法也有弊端,如耗时较多,成本较高。另外,访谈双方的谈话技巧对效果影响较大。因此,工作分析者在访谈时应注意以下几点:
  1. 尊重被访谈者,态度要真诚热情,语言恰当;
  2. 营造良好的访谈氛围,使被访者感到轻松愉快;
  3. 应注意对被访谈者的启发、引导;但应避免发表自己的个人的观点和看法;
  4. 访谈前盈余先准备好相关问题和访谈记录表(如表6-7所示)。
表6-7 访谈记录表
 
姓名:           日期:              地点:                            
任职时间:                现时职位和级别:                             
1.工作目的:
                                                                       
                                                                       
2.主要职责
                                                                       
                                                                       
3.次要职责
                                                                       
                                                                       
4.使用设备:       继续使用          经常使用         偶尔使用
                                                                
                                                                
 
 
(3)观察法
观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。
① 观察法的使用原则
  1. 被观察者的工作应相对稳定,即在一定的时间内,工作内容、程序、对攻uzorenyuan的要求不会发生明显的变化;
  2. 适用与大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于脑力活动为主的工作;
  3. 要注意工作行为样本的代表性,有时,有些行为在观察过程中可能为出现出来;
  4. 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意,不应干扰被观察者的工作;
  5. 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
②现场观察法的观察提纲
下面是一个观察提纲的例子(如表6-8所示)。
表6-8 工作分析观察提纲(部分)
 
被观察者姓名:                  日期:                                      
观察者姓名:                    观察时间:                                 
工作类型:                      工作部门:                                 
观察内容:                                                                 
  1. 什么时候开始工作?                     
  2. 上午工作多少小时?                     
  3. 上午休息几次?                            
  4. 第一次休息时间从          到             
  5. 第二次休息时间从           到             
  6. 上午完成产品多少件?                      
  7. 平均多少时间完成一件产品?               
  8. 与同事交谈几次?                         
  9. 每次交谈越多长时间?                        
  10. 室内温度                   度
  11. 上午抽了几只香烟?            
  12. 上午喝了几次水?              
  13. 什么时候开始午休?             
  14. 出了多少次品?                 
  15. 办了多少次原材料?             
  16. 工作地噪声分贝时多少?         
 
③ 观察法的操作
观察法进行时,有几种方式,一种是工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动,然后和员工进行面谈,请员工进行补充。工作分析人员也可以一边观察员工的工作,一边和员工交谈。第二种方式是通过问卷调查获得基本信息,再通过访谈和直接观察来确认和补充已了解的情况。
④ 观察法工作分析的程序
第一步:初步了解工作信息
  1. 检查现有文件,形成工作的总体概念:工作使命、主要任务和作用、工作流程。
  2. 准备一个初步的任务清单,作为面谈的框架。
  3. 为在数据收集过程中涉及的还不清楚的主要项目做一个注释。
第二步:进行面谈
  1. 最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈,因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。
  2. 确保所选择的面谈对象具有代表性。
第三步:合并工作信息
  1. 在合并阶段,工作分析人员应该随时补充资料。
  2. 检查最初的任务或问题清单,确保每一项都已经得到回答或确认。
第四步:核实工作描述
  1. 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。
  2. 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作的描述,并在遗漏和含糊的地方做出标记。
(4)问卷调查法
问卷调查法是有关员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分,然后对结果进行统计与分析,找出共同的有代表性的回答,并据此写出工作描述,再反馈该职务工作者的意见,进行补充和修改。
① 工作分析问卷
表6-9 工作分析问卷
 
日期:         
公司名称:              职位与职称:               
所属部门:              所属科室:               主管姓名:           
总公司、分公司地区办事处:                                                 
1.说明工作的主要职责:
                                                                           
                                                                           
2.其他较不重要的职责:
                                                                           
                                                                           
3.请列举你所用的工具:    继续使用         经常使用        偶尔使用
                                                                   
                                                                   
                                                                           
4.做此工作需要如何教育程度?
□ 高中以下
□ 高中
□ 大专
□ 大专以上
                                                                           
5.担任此工作需要多少年的有关工作经验
□不用经验         □1~3年           □10年以上
□3个月以下       □3~5年
□3个月到1年     □5~10年
                                                                            
6.你一个人以为要做好或熟悉此工作,需要多长的培训?
□两周或少于两周    □六个月          □2年
□3个月            □1年             □3年
                                                                           
7.做好此项工作需要的监督程序如何?
□经常性地监督.出去不重要之差异,其余一并由主管处置。
□每日几次即可,包括承包、接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。
□偶尔.由于多数工作皆重复且互相牵连,因此只以制定规则与标准指引进行管制即可。
□有效监督.工作一经指派后全权负责,虽有若干方法可供采用,但不妨有自己的一套。
□确定大目标即可。评估工作,可用任何方式。主要重在整体成效。
□少量或没有直接监督。工作方法之选择、发展与协调只要在一般政策的范围内容皆可任意行之。
8.你所作之任何独立的决策的范畴与行之如何?
                                                                          
你认可的事项在生效前是否经常要经复合?     如果要,有谁复核?
你拒绝的事项在生效前是否经常要经复合?     如果要,有谁复核?
9.本工作亟需哪一方面的才能、创意,以及(或)进取的精神?
例如:                                                                    
10.在本工作中可能会产生哪些差错?
                                                                          
11.关于公司业务,该如何与他人进行联系?
                                                                          
持续不断          频繁          偶尔      从不     方法(写信、电话等)
其他部门的职工                                                         
公司政策执行部门                                                       
社会大众(或同业公会)                                                     
政府机关                                                                   
其他(请指出)                                                             
请列举说明联系之目的:                                                     
12.试说明会导致疲惫的肌肉动作、身体移动、工作位置与姿势的改变。并请估计每项因素的时间长短。
                                                                           
13.请指出你不愿待的不良工作环境,例如脏、嘈杂、湿漉、浊气、热度、外面的天气、单调及危险事故等。
                                                                           
你每个月整晚开车的天数约略多少?怎么安排?
                                                                           
每个月你大约要跑多少公里?
                                                                           
如果你负责他人的工作,请回答下列问题。
                                                                           
14.本项工作由下列哪些监督职责?
□指导                               □分派人员
□派工                               □解决员工问题
□核工                               □甄选新员
□规划别人的工作                     □调动(推荐□;核准□)
□订立标准                           □奖罚(建议□;核准□)
□协调业务                           □革职(建议□;核准□)
□加薪(提议?                 ;核准?        )
请列举在你直接监督下的工作名称及所属人员之数目:
                                                                            
汇总由你指挥的属员数目:                                                   
评语:
                                                                           
填写人:
主管人员注意事项:你的签名表示你已核阅上述的工作描述。如有必要修正,请以红笔于适当地点填附,希望能就上述各项分别加以评述。这个项目在定案前仍然会与你交流意见。
在你属下担任此项工作                             核阅人:             
的人员有几个?                                   职  衔:             
② 职位分析问卷
美国普渡大学(Purdue University)的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。这就是“职位分析问卷”(PAQ),虽然它的格式已定,但仍可用来分析许多不同类型的工作。PAQ本身得交由熟悉此分析之工作的工作分析员填写。
它有194个问题,共分为六个部分:
  1. 资料投入(即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法)
  2. 用脑过程(即如何去推理、决策、计划及处理资料)
  3. 工作产出(即员工该完成哪些体能活动,使用哪些工作器材)
  4. 与他人关系(与本身工作有关人员的关系如何)
  5. 工作范畴(包括实体性工作与社交性工作)
  6. 其他工作特性(其他有关工作的活动、条件与特征)
首先你要对问卷及工作相当熟悉,方可约谈员工并填制问卷。一旦填毕所有工作项的问卷,你就能够以五个尺度去评量、剖析你的单位的所有工作。这五个基本尺度分别是:
  1. 具有决策、沟通与社交能力;
  2. 执行技术性工作的能力;
  3. 身体灵活度;
  4. 操作设备与器具的技能;
  5. 处理资料的能力。
表6-10是PAQ职位分析问卷中的一页。
表6-10  是PAQ职位分析问卷(部分)
 
资料投入
1.   资料投入
1.1  工作资料来源
1.1.1   肉眼可及工作资料来源:
1. 书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。
2. 数量性资料(所有涉及数量或金额的资料,包括图、科目、规格、数字表等)。
3. 图片资料(例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片、电视图片等)。
4. 铸模及有关的工具(摸板、型板、铸具等。大凡必须以样使用者皆可为资料来源;但不包括上面第3项所得到的资料)。
5. 指示器(拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等)。
6. 侧度计(尺、弯脚规等,用来收集实体之测试资料,但并不含第5项所示的器具)。
7. 机具(工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具)。
8. 在制原料(零件、原料等,凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源)。
9. 非在制原料(未加工转化或增饰的过程之原料、零件,凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料,亦可充作资料来源之一)。
10. 自然特征(风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源)。
11. 人为的环境特征(房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施,但不包含第7项所述之设备、机器等)。
(5)功能性工作分析方法(FJA)
在美国的企业人事管理中,常用到功能性工作分析方法。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心,列出了需加以收集与分析的信息类别,规定了工作分析的内容。按照这套方法,工作分析应包括对该工作的工作特点和担任该工作的员工特点进行分析。
工作特点包括工作职责,工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在工作过程中与人、事、数据打交道的过程。任何工作,都离不开人、事、数据这三个基本要素,而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级(如表6-11所示)。
 
 
表6-11 员工的基本职能
        数据                          人                          事
       0综合                       0监控                       0创建
       1配位                       1协商                       1精密作业
       2分析                       2指示                       2运行的监控
       3汇编                       3监督                       3运行的启动
       4计算                       4引导                       4操作
       5复制                       5劝说                       5供应
       6比较                       6交流                       6进料及取货
                                    7服务                      7 处理
                                    8接受指标
 
按照上述内容与步骤,工作分析这可以有针对性地收集信息并按以上各项对所搜集到的信息加以比较、分类及组织,最后形成一篇详细的工作分析记录表(如表6-12所示).
 
表6-10  福利措施检查员工作分析记录表
 
   职位资料:
             在职人员姓名:                   王平
             所 属 单 位:                    福利局
             职       务:                    福利措施检查员
日       期:                   11/12/2002
约  谈  者:                    钟文
    工作内容简述:
主持访谈工作;填写申请表;决定受检单位措施的合格性;提供社会各界有关食品的资料;对于不合格的厂家公布给其他相关单位知悉。
任务:
主要任务已于前面简述,具体任务如下:
任务1    决定申请合格标准,使厂家有所遵循。
必备知识:
——标准申请格式上的项目的含义与内容;
——食品安全法令政策;
——其他与上述法规有关的政令。
必备技巧:
——无。
必备能力:
——能够阅览并理解复杂指示;
——能力股阅览并了解各种手续及口头与书面的指示,同时将之转为适宜的行动;
——能行简单的算术运算(如加法与减法);
——能够将申请要件明白地告知外行人。
体能要求:
——惯于久坐。
——环境条件
——无。
额外工作:
——除下达或接受指示外,善于与同事相处。
兴趣范围:
——传递资料;
——和他人的业务联系。
任务2  为客户解说其他可以帮上忙的有关政策规定,并将适合于客户需要或便于获得作业常识的社会团体推荐给客户。
必备知识:
——各个协助部门单位的功能;
——其他可资推荐的社团及其地址;
——引荐手续。
必备技巧:
——无。
必备能力:
——能自口头交谈中辨明客户之需要;
——有下达简单之口头和书面指示给他人的能力。
体能状况:
——耐与久坐。
任务3  应申请人所求解释政令规定,以确定其案件的合格性。
必备知识:
——上级颁行的合格标准的要点,规定与政策。
必备技巧:
——无。
必备能力:
——对于各项有关的政令措施能解说、应用及作简单的口头表达;
——能以口头方式表达简单的算术运算。
 
 
(6)关键事件(CIT)记录法
关键事件法又称为关键事件技术是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面:
  1. 导致事件发生的原因和背景;
  2. 员工特别有效或多余行为;
  3. 关键行为的后果;
  4. 员工自己能否支配或控制上述后果。
① CIT的优缺点
CIT的优点第一是被广泛用于许多人力资源管理方面,比如,识别挑选标准及培训的确定,尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中;第二是由于在行为进行时观察与测量,所以描述职务行为,建立行为标准更加准确。
其缺点是需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概述和分类。
② 注意事项
  1. 调查的期限不宜过短。
  2. 关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少。
  3. 正反两面的事件都要兼顾,不得偏顾一方。
(7)写实分析法
这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。它主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是自己,则称为工作日志法;如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析,则称为主管人员分析法。
①工作日志法
◎ 工作日志法概念
指任职者按时间顺序详细记录自己的工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法。
◎工作日志法的优缺点
工作日志法的优点主要有信息可靠性高,适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息;所需费用小;对分析高水平与复杂的工作,显得比较经济有效。
主要缺点是:将注意力集中于活动过程,而不是结果;使用这种方法必须做到,从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚;使用范围小,工作状态稳定;整理新鲜数据的工作量大,归纳工作繁琐;工作执行者在填写时,会因为不认真而遗漏很多工作内容,从而影响分析后果;若由第三者进行填写,人力投入量就会很大,不适于处理大量的职务;存在误差,需要对记录分析结果进行必要的检查。
◎工作日志实例
根据不同的工作分析目的,需要设计不同的“工作日志”格式,这种格式常常以特定的表格体现。
某公司员工工作日志实例
                            工  作  日  志
姓名:
年龄:
岗位名称:
所属部门:
直接上级:
从事本业务工龄:
填写日期自     月    日
        至     月    日
 
②主管人员分析法
◎主管人员分析法简介
这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
◎主管人员分析范例(见表6-14)
表6-14  某公司食品加工厂工作分析表
 
一、职位名称:
    部    门:                工作地点:
   任职者姓名:               日期:
   主管人姓名:               签字:
 二、基本职责
                                                                           
                                                                           
三、能够用于确定本职为工作范围的各种指标,包括定型角度和定量数据
                                                                            
四、填写下面的内容,以表明各职位间的工作关系
监督职位名称:
直接主管职位名称:
同一直接主管之下的其他职位名称:
直接下级职位名称:
简要说明下属的主要功能:
                                                                            
五、列举主要职责活动与代表性的工作项目
                                                                            
六、如果上述栏目无法说明,请在此举出几个典型的事例或任职时所遇到的事例
                                                                              
七、说明本职位工作权限与自主性
                                                                           
  • 完成本职位工作需要说明的其他情况与要求
                                                                           
 
【自检】
      工作分析的方法有哪些?每一种的内容是什么?
                                                                                           
                                                                                           
  • 案例两则

    成功的案例:

    复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时,把员工分为决策层(领导班子)、管理层(中层干部)、执行层(一般工人)三个层面,为每个层面量身定制了调查问卷和访谈提纲。此外,针对该企业三班倒的作业时间,特地分时段对某些岗位的工作状态和环境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后,又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂人员实施了5天的工作记录。

    通过综合运用几种方法,复济掌握了大量数据,并准确诊断出该企业在HR管理方面的缺陷,令该企业领导心服口服。后来,复济又在此基础上设计出一系列HR管理方案,极大地促进了企业文化的改善,员工对企业的满意度也明显增加。

    失败的案例:

    复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候,两位助理咨询师想走捷径,因此仅仅采用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到,该企业是个典型的武断家长式组织,小组座谈时,干部和员工要么什么都不谈,要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座谈,但都收获甚微。后来只能调整策略,设计了针对性较强的调查问卷,再辅助以现场观摩等手段,终于掌握了大量的第一手材料,才使得后续的咨询工作得以有效、有序地展开。
 
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